Gestão do desempenho das pessoas nas organizações.

RESUMO

Este artigo é resultado de uma investigação com caráter exploratório que teve substrato teórico na pesquisa bibliográfica, que visou realizar uma pesquisa sobre a gestão do desempenho. Além de apresentar os principais fatores que condicionam a atuação dos trabalhadores e entender as causas e os efeitos do comportamento dos mesmos e a sua influência na performance das empresas, a realização deste projeto objetivou, também, apresentar um overview sobre os temas abordados e, fundamentalmente, apresentar o estado da arte da gestão do desempenho nas organizações por formas a poder sugerir melhorias no processo de gestão de desempenho das referidas empresas e não só. Assim, fez-se uma contextualização dos principais conceitos teóricos, seguidamente apresentou-se a metodologia que orientou a realização dos trabalhos e, por fim, foram apresentados as considerações a respeito do tema por formas a que se pudesse apresentar contribuições válidas, que realmente viessem a conduzir a melhorias no processo de gestão de desempenho das empresas.

Palavras-chave: competências; gestão do desempenho; avaliação de desempenho.

ABSTRACT

This article is the result of an exploratory study grounded in a theoretical literature review, aiming to conduct research on performance management. In addition to presenting the main factors conditioning worker performance and understanding the causes and effects of employee behavior along with its influence on company performance, this project also aimed to provide an overview of the addressed topics and, fundamentally, present the state of the art of performance management in organizations in order to suggest improvements to the performance management process in these companies and beyond. Thus, a contextualization of the main theoretical concepts was carried out, followed by the methodology that guided the work, and finally, considerations regarding the topic were presented to offer valid contributions that would truly lead to improvements in the performance management process of companies.

Keywords: skills; performance management; performance appraisal.

INTRODUÇÃO

A abordagem sobre a gestão do desempenho e sua implementação nas organizações é, no enquadramento socioeconómico atual, cada vez mais necessária como forma de melhorar a eficácia e a eficiência contribuindo com a produtividade gerada, para o aumento dos níveis de competitividade (Seixo, 2007).

A gestão do desempenho é um termo largamente utilizado mas do qual não existe uma definição comum: em certas organizações é tida como a designação de gestão por objetivos, em outras é uma diligência que tem unicamente a ver com a apropriação dos indivíduos; outras ainda empacotam-na num acontecimento anual, associado à formação e ao desenvolvimento, ou ainda num processo que liga o desempenho à remuneração (Mitrani, Dalziel, & Bernard, 1994).

A gestão do desempenho é um dos principais focos nos negócios de hoje (Mondy & Martocchio, 2016), pois gerir desempenho implica “lidar com pessoas”, o que é uma responsabilidade que nos nossos dias se reveste de uma complexidade muito maior que a alguns anos atrás, visto que paulatinamente está-se a deixar para trás a concessão de pessoas como sendo mais um elemento para a realização do trabalho e olha-se cada vez mais para elas como o elemento fundamental para a realização do trabalho.

Não se pode conceber uma organização sem pessoas – o recurso que com suas competências e vontade pode e deve constituir a maior vantagem distintiva das organizações, isto é, a energia que alimenta as organizações enquanto sistema social (Seixo, 2007). Porém, não basta que se considere as pessoas como recurso mais importante das organizações e ponto final, porque de nada serve esta máxima se as pessoas não constituírem uma mais valia de fato para as organizações.

A vantagem competitiva já não se conquista pelo simples “saber fazer” ou pelo acesso à tecnologia e a consultores, o que cada vez se torna mais fácil num contexto de globalização (Henriques, 1998). As estratégias das organizações devem sempre ter, nas pessoas, uma das suas grandes armas. Desta forma, obter o melhor desempenho destas é bastante crucial para o aumento da performance das organizações.

Segundo Aristóteles (Séc. III a. C.) “O homem é um ser social e sociável” – oriundo da sociedade e feito para viver em sociedade – que de forma natural, agrupando-se aos outros, procura atingir objetivos que, por si só, seriam difíceis ou impossíveis de serem alcançados.

Sendo as pessoas os recursos mais importantes das organizações – devendo a elas serem dadas especial atenção para se obterem melhores resultados a nível da gestão – este projeto visa:

• realizar uma pesquisa sobre a gestão do desempenho em que são apresentados os principais fatores que, em nosso entender, condicionam a atuação dos colaboradores dentro das organizações;
• analisar a influência da gestão do desempenho das pessoas na performance das organizações fornecendo contributos para melhorar a performance das empresas, tendo como base a gestão do desempenho dos seus colaboradores;
• diagnosticar e explicar o fenómeno da gestão do desempenho, para dar resposta às questões que se prendem com as práticas atuais de gestão do desempenho dos colaboradores e a influência dos fatores que contribuem para o desempenho, bem como os aspectos que elucidam a influência do desempenho dos trabalhadores para performance das organizações.

ENQUADRAMENTO TEÓRICO

A importância das pessoas nas organizações

“Toda organização é constituída de pessoas e dela depende para o seu sucesso e continuidade” (Chiavenato, 2006, p. 58). Obter seus serviços, desenvolver suas habilidades, motivá-las para altos níveis de desempenho e assegurar que continuem a manter seu comprometimento com a organização são essenciais para que sejam alcançados os objetivos organizacionais (Deceno & Robbins, 2001). “Todavia, o aspecto mais crítico da gestão estratégica de RH situa-se no nível de concepção e da implementação de um conjunto de políticas e práticas com coerência interna, que garantam que as pessoas contribuam para alcançar os objetivos da organização” (Bilhim, 2007, p. 61).

As novas fontes de vantagem competitiva sustentável colocam as pessoas no coração da empresa (Bilhim, 2007). São as pessoas que operam as transformações em prol das melhorias desejadas.

Bilhim (2007, p. 49) afirma que “os recursos humanos são, atualmente, o fator energético produtivo”. Corroborando tal perspetiva, Chiavenato (2006) afirma que no mundo atual, as organizações bem-sucedidas estão investindo nas pessoas porque os fatores críticos de sucesso não são mais o tamanho organizacional, escala de produção e custos baixos; eles estão perdendo importância e cedendo lugar para a rapidez de resposta e inovação nos produtos e serviços – e isso só se alcança através das pessoas.

“The hearts and minds of all members of the workforce are needed to cope with fast-shifting realities of the business climate” (Kotter, 2012, p. 175). Qualquer organização que pretenda fazer face aos inúmeros desafios e dificuldades que se colocam ao quotidiano das empresas, tem de tomar consciência de que os recursos humanos representam um trunfo para fazer face aos desafios e à concorrência.

Todavia, importa elucidar que não é a quantidade de pessoas que se encontram na organização que constitui o ativo mais importante, mas sim as competências que possuem e a cultura organizacional que constitui o ambiente de trabalho (Bilhim, 2007). Pelo que, o grande desafio se coloca a Gestão de Recursos Humanos (GRH) que tem de ter a capacidade de atrair e reter talentos^[1] e colocar as pessoas certas na altura e nos lugares certos e a fazerem a coisa certa.

Para que as empresas tenham índices de performance superiores aos da concorrência, é imperativo que elas possam contar com pessoas munidas das competências necessárias para executar as tarefas que lhes sejam confiadas (pessoas capazes de fazerem as coisas acontecerem em prol dos objetivos organizacionais). Para tal, é desejável que a GRH se apresente como uma abordagem coerente e estratégica para a gestão do ativo mais importante da organização – as pessoas que lá trabalham e que individual e coletivamente contribuem para a realização dos seus objetivos e para a obtenção de uma vantagem competitiva sustentável (Bilhim, 2007).

Gestão do desempenho

“Aqueles que lideram as empresas com sucesso, através do processo de transformação, descobriram uma verdade universal: nada muda se as pessoas não mudarem” (Bilhim, 2007, p. 62). Quando as pessoas orientam as suas ações em prol dos objetivos da organização isso acaba tendo um impacto direto na performance e nos resultados.

Mitrani et al. (1994, p. 98) conceituam a gestão do desempenho (GD) como sendo “um processo ou um conjunto de processos que visam estabelecer uma compreensão partilhada dos objetivos, bem como motivar os indivíduos, na perspetiva de aumentar as possibilidades de prossecução desses objetivos.”

Por seu turno, Mondy & Martocchio (2016, p. 187), consideram que “performance management is a goal-oriented process that is directed toward ensuring that organizational processes are in place to maximize the productivity of employees, teams, and ultimately, the organization”.

“A gestão do desempenho é o processo por meio do qual executivos, gestores e supervisores trabalham para alinhar o desempenho dos funcionários com as metas da empresa” (Ivancevich, 2008, p. 251). A GD tem em vista a obtenção de níveis de performance superiores. “Dela depende o sucesso estratégico da organização e, numa linguagem empresarial, a capacidade competitiva da empresa” (Cunha et al., 2010, p. 492).

Cunha et al. (2010) afirmam que os objetivos de um sistema de GD são mais amplos que os da avaliação de desempenho. Aqueles autores afirmam que “a gestão do desempenho procura atingir o sucesso estratégico e sustentado da organização, não só através da melhoria dos comportamentos dos seus membros, mas também da melhoria dos aspetos organizativos, tecnológicos e processuais – de forma a atingir elevados níveis competitivos.” (p. 495).

Segundo Mitrani, et al. (1994) a GD é um processo global e integrativo – que ao unir unir todos os elementos da GRH vai garantir que os empregados:

• fiquem ao corrente do que se espera deles e como o seu contributo entra no quadro geral;
• se impliquem fortemente na definição dos objetivos que são solicitados a atingir;
• recebam apoio e acompanhamento adequados, ao longo de todo período;
• compreendam como o seu desempenho será avaliado e acompanhem a própria evolução;
• aceitem os desafios que considerem importantes e a que se sintam capazes de responder;
• sejam reconhecidos e recebam uma remuneração adequada ao seu desempenho.

Quando a pessoa revela avaliações positivas em relação ao que faz na empresa (de um modo particular) e ao ambiente de trabalho (de uma forma geral) acaba apresentando determinadas atitudes que são favoráveis para o trabalho e engaja-se mais.

O engajamento^[2] dos funcionários é importante porque impulsiona o desempenho e a produtividade (Dessler, 2017). Por essa razão, gerir o desempenho passa, necessariamente, por obter o compromisso e o engajamento dos funcionários face às metas e propósitos da organização, porque “os funcionários altamente engajados têm uma paixão por seu trabalho e sentem uma conexão profunda com a empresa; já os funcionários de engajamento reduzido fazem apenas o essencial – colocam tempo, e não energia ou atenção, no trabalho” (Robbins, Judge, & Sobral, 2011, p. 71).

Os gestores melhoram o envolvimento dos funcionários, através de medidas concretas tais como supervisionar e apoiar os colaboradores (Dessler, 2017), fornecer os meios técnicos e instrumentos apropriados para a realização do trabalho e oferecer remuneração “justa”.

Seixo (2007) defende a tese de que a GD é um processo constituído por diferentes passos que têm de ser monitorizados a cada instante, corrigidos sempre que necessário, recomeçados todos os anos, meses ou mesmo dias. Aquele autor fundamenta que tal processo é algo que nunca está finalizado, uma guerra que nunca se vence e nunca termina, a menos que se perca (o que a acontecer seria um balde de água fria) se não nos empenharmos, se não formos ambiciosos, se não procurarmos a melhoria contínua, e se não estivermos dispostos a suportar o desconforto provocado pela mudança permanente.

CAP III - METODOLOGIA

Metodologicamente, a elaboração do estudo obedece a uma abordagem com caráter qualitativo. É exploratório e descritivo, e conjuga a pesquisa bibliográfica e social (quanto a tipologia) com um estudo de campo (procedimentos) que objetivou, fundamentalmente, a recolha de dados para a elaboração do projeto.

Alves (2012) declara que há pesquisa bibliográfica quando o investigador desenvolve a sua investigação a partir de estudos já efetuados por outros investigadores, podendo encontrar informação em livros, revistas, comunicações, Internet, bibliotecas e centros de documentação.

A pesquisa social é, na visão de Flick (2013), baseada em dados recolhidos com métodos empíricos. Desta feita, na opinião daquele autor, em geral, pode-se distinguir dois principais grupos de métodos: os métodos quantitativos, que têm como objetivo cobrir os fenômenos em estudos, suas frequências ou distribuições e, por isso, trabalham com grandes números de casos na recolha de dados; os métodos qualitativos, que estão mais interessados na descrição exata de processos e conceções e, por isso, com frequência trabalham com pequenos números de casos.

Para compreender a realidade através da perceção direta dos objetos e fenômenos que têm a ver com a gestão do desempenho das pessoas nas organizações e sua influência na performance das empresas, e para responder cabalmente aos objetivos do projeto, no decorrer da elaboração do presente projeto de investigação, servimo-nos do método hipotético dedutivo, para a consulta bibliográfica.

O desempenho como função dos componentes da GRH

“O desempenho é uma função de todos os componentes do sistema de gestão de recursos humanos” (Bilhim, 2007, p. 31), que aparecem sintetizados na figura 3. Por essa razão, o foco central da GRH deve consistir em contribuir para o sucesso da organização (Mathis & John, 2000).

Figura 3 – O desempenho humano e as Funções da GRH

Fonte: Criação própria

Segundo Mondy & Martocchio (2016) as funções da GRH – que afirmamos como sendo as condicionantes do desempenho, e que são tidas em conta nesta investigação são: Staffing, Performance Management and Appraisal^[3], Human Resource Development, Compensation, Safety and Health e Employee and Labor Relations.

Staffing. É o processo através do qual uma organização garante que tem o número adequado de funcionários, com as devidas competências, no local e momento certo para atingir os objetivos da organização. Staffing involves job analysis, human resource planning, recruitment and selection” (Mondy & Martocchio, 2016, p. 25) “

Recrutar e manter pessoas munidas das competências para realizar o trabalho levado a cabo na organização é fundamental para o sucesso de qualquer organização (Bilhim, 2007). Costuma-se dizer que a decisão de RH mais importante que um gestor pode tomar é sobre quem contratar (Robbins et al., 2011), e isso passa, necessariamente, por compreender as necessidades da organização em termos de RH e as qualidades que são procuradas nos novos funcionários; e depois, bastará identificá-las nos candidatos, ao longo do processo de recrutamento e seleção.

Performance Management and Appraisal. Esta função facilita uma distribuição equitativa das recompensas, motiva as pessoas (Bilhim, 2007), determina as necessidades em termos de desenvolvimento do pessoal (por formas a que estejam aptos a desenvolverem as tarefas e corresponder aos anseios da organização) e permite medir a eficácia do processo de recrutamento e seleção. “Trata-se, pois, de um processo complexo que, para além de medir os resultados alcançados pelo colaborador, tem considerável impacto na sua motivação, autoestima e sentimento de pertença ao grupo” (Camara, 2015, p. 69).

Human Resource Development. Esta função, consiste não só em treinamento e desenvolvimento, mas também em atividades de planejamento e desenvolvimento de carreira, desenvolvimento de organização e gestão e avaliação de desempenho (Mondy & Martocchio, 2016). As necessidades de desenvolvimento são destacadas através da avaliação do desempenho, como recurso potenciador da melhoria do desempenho atual e como preparação para novos desafios futuros (Bilhim, 2007).

O desenvolvimento envolve a aprendizagem que vai além do trabalho de hoje e tem um foco mais a longo prazo (Mondy & Martocchio, 2016). Em conjunto, o desenvolvimento e progressão na carreira são importantes para todas as pessoas e contribuem grandemente para a satisfação dos trabalhadores – existe a crença (embora não confirmada) de que quanto mais o funcionário se desenvolve e progride na empresa, maiores são as chances de ele permanecer lá e, consequentemente, menor a probabilidade de viver com a preocupação de encontrar um novo emprego (Safety and Health), salvo se for um emprego melhor.

Compensation. O termo compensação inclui o total de todas as recompensas oferecidas aos funcionários em troca de seus serviços, e pode ser uma ou uma combinação dos seguintes: compensação financeira direta (pagamento que uma pessoa recebe sob a forma de salários, salários, comissões e bônus); remuneração financeira indireta (benefícios a empregados – todas as recompensas financeiras que não estão incluídas na remuneração direta, como férias pagas, férias por doença, férias e seguro médico); e, compensação não-financeira (satisfação que uma pessoa recebe dos superiores hierárquicos, do próprio trabalho ou do ambiente em que a pessoa trabalha) (Mondy & Martocchio, 2016).

As pessoas estão dispostas a cooperar sempre que as suas atividades dentro da organização contribuam diretamente para os seus objetivos pessoais (Chiavenato, 2006). Esta componente do sistema de GRH deve estar estruturada e alinhada com a estratégia da empresa e com os objetivos dos empregados (Vesco, Beuren, & Popik, 2016) e, simultaneamente, estar dependente da avaliação para influenciar realmente o desempenho (Bilhim, 2007).

Employee and Labor Relations. As relações laborais compreendem as atividades de GRH associadas à movimentação de funcionários dentro da organização, tais como mudança de posto de trabalho ou função, promoções, rebaixamento, rescisão e demissão.

As relações entre gestores e seus empregados precisam de ser bem geridas caso os trabalhadores e as organizações queiram prosperar juntos; sendo importante desenvolver, comunicar e atualizar as políticas e regras de RH para que gestores e empregados saibam o que é esperado (Mathis & John, 2000).

Safety and Health. a Segurança envolve a proteção dos trabalhadores contra lesões causadas por acidentes de trabalho; por seu turno, a saúde refere-se ao fato de os empregados se verem livres de doenças físicas ou emocionais (como por exemplo, stress, depressão, ansiedade e baixo astral). Esses aspectos do trabalho são importantes porque os funcionários que trabalham em um ambiente seguro e gozam de boa saúde são mais propensos a serem produtivos e produzirem benefícios de longo prazo para a organização.

“Em qualquer organização, o sucesso depende do bom desempenho dos seus empregados” (Deceno & Robbins, 2001, p. 59). Logo, “se ambicionarmos organizações dinâmicas, temos que conseguir que as pessoas que as constituem o sejam” (Seixo, 2007, p. 13). Contudo, é importante não esquecer que o desempenho não pode ser consistente ao longo do tempo. Mesmo que as características estruturais das pessoas não sofram alterações; ou ainda, mesmo supondo (irrealisticamente) que as variáveis situacionais e a relação com a chefia e com a organização tivessem permanecido imutáveis, o desempenho, mesmo assim, iria variar, visto que outros fatores como a fadiga, experiência adquirida, motivação e satisfação iriam originar essas diferenças (Almeida, 1996).

CONSIDERAÇÕES SOBRE A GESTÃO DO DESEMPENHO

Gerir eficazmente o desempenho contribui para gerar mais satisfação dos colaboradores, na medida em que se alinha a produtividades destes com a performance e os objetivos das organizações. Contudo, os gestores precisam entender que o desempenho humano em contexto organizacional, além de possuir estreita relação com as funções da gestão de RH, conforme foi apresentado na figura 3, é função de todos os elementos, que em nosso entender, condicionam o desempenho humano nas organizações e que parecem sintetizados na figura 4.

Além disso, os gestores precisam entender que a gestão do desempenho é um processo, que possui três fases: (1) planejamento do desempenho, (2) monitorização e acompanhamento e (3) Avaliação, feedback e identificação das oportunidades de desenvolvimento.

A gestão do desempenho das pessoas nas organizações não deve nunca ser negligenciada ou encarada como sendo um aspeto de somenos importância para o sucesso que as organizações almejam. Do mesmo jeito que os gestores reúnem com alguma periodicidade para definir os objetivos e metas da organização – sendo que, na maioria das vezes estes objetivos e metas estão mais voltados a dados quantitativos financeiros, como volume de negócio e quota de mercado estimadas ou ainda melhoria da qualidade dos produtos ou serviços e diminuição dos prejuízos – eles precisam, também passar a tirar um tempo necessário para planear o desempenho, isto é, definir os objetivos e as metas em matéria de gestão do desempenho das pessoas; seguidamente monitorizar e acompanhar os objetivos ora definidos; e, por último e não menos importante, avaliar o desempenho, saber dar feedback oportuno e construtivo e identificar as oportunidades e necessidade de crescimento e desenvolvimento profissional das pessoas.

Como a GD é e deve ser encarada como um processo contínuo, depois de terminado um ciclo de GD, deve-se voltar a fazer tudo de novo, obedecendo, no entanto, alguma periodicidade entre um planeamento e outro e tendo sempre em conta as valências, deficiências e recomendações do (s) processo (s) passado (s), com vista a se obterem melhorias com o processo futuro. Traduzindo isto em termos operacionais, é preciso ter em conta as coisas que falharam no processo passado, saber porque razão falharam – se foi por insuficiência de competências, ausência de recursos financeiros e/ou materiais, se foi a tecnologia que não correspondeu às expectativas, ou ainda se foi o conhecimento “geral” da organização que se tornou obsoleto; o que deve ser feito; como deve ser feito; e, outro ponto importante, em função daquilo que foram os resultados das organizações, saber alocar as recompensas em função da contribuição individual no resultado global da organização.

Figura 4 - Fatores que condicionam o desempenho humano nas organizações

Fonte: criação própria

Conforme o exposto na figura acima, os gestores precisam perceber que, caso queiram realmente possuir na organização um processo de gestão de desempenho que funcione, têm de prestar mais atenção a determinados fatores: as competências, liderança e delegação, condições físicas e psicológicas de trabalho, formas alternativas de trabalho, motivação e satisfação dos colaboradores, recompensas, avaliação de desempenho e treinamento e desenvolvimento; sem olvidar, no entanto, as relações e inter-relações que cada um desses elementos estabelecem uns com os outros, como consta na figura 5, uma vez que, pese embora cada um desses elementos individualmente influencie o desempenho, coletivamente, alguns desses fatores chegam a exercer influências sobre os outros.

Figura 5 - Relação e inter-relação dos fatores que condicionam o desempenho humano nas organizações.

Fonte: criação própria

Competências. As competências são uma das principais, e, se não mesmo, a principal chave do desempenho. Como foi dito no capítulo teórico, as competências “profissionais” são aptidões e características pessoais que contribuem para se atingir um desempenho de nível elevado, sendo por isso, mais do que capacidades técnicas necessárias para se realizar uma função (Bilhim, 2007).

Seja qual for o contexto organizacional, não se pode falar em execução de tarefas se as pessoas não estiverem munidas dos saberes necessários para executar com êxito determinada função. Quando se contrata alguém ou quando se está a descrever uma nova função, é necessário saber, a priori, as características que se esperam do futuro ocupante do posto de trabalho ou função para que haja uma adequação da pessoa ao posto de trabalho. As competências não são inatas, são adquiridas por via de um processo formal ou informal, e sobre determinados contextos.

Os líderes/gestores precisam perceber que o processo de treinamento e desenvolvimento, assim como a liderança e a delegação que exercem sobre os liderados contribuem para que os colaboradores se tornem mais competentes. Por essa razão, estes não devem limitar-se a viver, unicamente, das competências que os colaboradores trazem para o trabalho, uma vez que a sua atuação também contribui para que as pessoas adquiram novas competências. Com efeito, durante o processo de recrutamento e seleção os gestores ficam com uma ideia básica das competências que os colaboradores possuem. Porém, só será no momento do processo de AD que ficarão a saber exatamente sobre as competências que os trabalhadores possuem e em que grau de eficácia às conseguem aplicar no trabalho. A AD aliada à liderança e delegação vão permitir ao gestor saber quais as necessidades de desenvolvimento de novas competências por parte dos colaboradores, auxiliando-os, futuramente, na estruturação de um plano de capacitação voltado à redução do gap^[4] de competências.

Liderança e delegação. É o processo através do qual o gestor aponta os caminhos a serem seguidos e define as vias para lá chegar. A interação entre chefia e colaborador, em conjunto com as caraterísticas específicas (como competências, condições de trabalho, motivação e satisfação) e fatores situacionais, origina o desempenho (Almeida, 1996).

A liderança é de extrema importância para qualquer processo de gestão de desempenho, porque nas organizações as pessoas não têm objetivos semelhantes. Desta feita, é preciso que exista alguém para dizer o que deve ser feito, como deve ser feito – esse alguém é o líder.

Ainda que trabalhem para a empresa as mentes mais brilhantes do mundo, se não forem dirigidas para que tenham foco no objetivo não se conseguirá nada. Portanto, o líder tem de ter a capacidade de compreender o à vontade, as competências, as valências e as debilidades dos funcionários ao desempenharem as funções para que ele saiba como proceder, comunicar com cada um deles e em cada situação, e por formas a que possa conceber planos de formação e capacitação que atendam às necessidades específicas da organização. Assim, além de delegar tarefas, o líder também pode delegar autoridade e/ou responsabilidade – isso vai fazer com que o trabalho (inclusive o da liderança) não dependa inteiramente de si. Simultaneamente, vai possibilitar o crescimento profissional dos trabalhadores, aumentar o grau de autonomia deste, e contribuir, cada vez mais, para a sua satisfação.

Condições físicas e psicológicas de trabalho. O desempenho humano também é condicionado pelas condições do ambiente de trabalho. Não é por acaso que alguns inquiridos disseram “as empresas deveriam melhorar as condições” para que o desempenho deles aumentasse. Todo mundo gostaria de trabalhar num local onde existisse um bom clima de trabalho e onde as relações humanas fossem, de fato, uma realidade, sem olvidar as condições físicas. É fundamental perceber que, como foi dito anteriormente quando analisávamos os dados do inquérito, um colaborador que no seu dia-a-dia usa determinada máquina (que comporta determinada tecnologia) e a mesma avaria, fazendo com que o trabalhador passe a fazer o seu trabalho manualmente ou com recurso a uma outra máquina com tecnologia mais antiga e menos eficaz; ou ainda passe a utilizar a máquina principal apenas a “meio gás” tenderá a ver o seu desempenho reduzir substancialmente, comparativamente aos períodos em que a máquina funcionava na perfeição.

Formas alternativas de trabalho. É uma das formas de valorizar a importância das pessoas nas organizações e obter mais desempenho. Existe gente competente, mas que não possui disponibilidade para trabalhar integralmente nos horários normais – para essas pessoas, quando reconhecido o seu valor deve-se-lhes dar alguma liberdade para a flexibilização do seu horário de trabalho.

Motivação e satisfação dos colaboradores. Como foi dito no capítulo teórico, as pessoas têm sentimentos (Ivancevich, 2008), e são diferentes umas das outras. Essas diferenças são a diversos níveis e têm impacto significativo no comportamento (Almeida, 1996). Assim, a motivação e satisfação são de vital importância para o desempenho, porque as pessoas têm tendência a serem mais produtivas quando motivadas e satisfeitas. Por outro lado, “funcionários satisfeitos e comprometidos, por exemplo, têm menores taxas de rotatividade, absenteísmo e comportamentos desviantes (Robbins et al., 2011, p. 83), e são por isso mais produtivos.

Contudo, é fundamental que os gestores percebam que a motivação não cai dos céus, ela é um reflexo da liderança e delegação, uma vez que o líder é alguém com a capacidade de influenciar, motivar e desenvolver os colaboradores por formas a conseguir deles o contributo necessário para o alcance dos objetivos e metas da organização. (Costa, 2012). A motivação e satisfação também são reflexo das condições de trabalho e das formas alternativas de trabalho, visto que é preciso que haja uma certa sensibilidade, por parte da gestão, no concernente às necessidades dos colaboradores fora do local de trabalho. esta flexibilidade pode ir desde a tarde livre e ocasional até a possibilidade e de entrar uma hora mais cedo para sair uma hora mais cedo (Nelson & Economy, 2013), uma vez que, ao permitir isso, o empregador estará a dar a entender que se importa com o trabalhador e com a vida que ele leva fora da empresa – e isso contribuirá para motivação e satisfação deste; por outra, a motivação e satisfação também é, em grande parte, resultado das recompensas e da avaliação de desempenho, porque a AD quando aplicada corretamente permite dar o feedback apropriado e oportuno (sobre o esforço da pessoa e sua contribuição nos resultados da empresa), as recompensas justas e tratar de desenvolver os trabalhadores naquilo que são as suas limitações em realizar o trabalho ou parte deste.

Recompensas. Em todas as atividades desenvolvidas pelas pessoas o objetivo fundamental são as recompensas pelo trabalho realizado. Quer a pessoa faça voluntariado ou exerça uma outra atividade “profissional” não remunerada, quer a pessoa trabalhe a título oneroso por conta de outrem, o objetivo final serão sempre as recompensas^[5] provenientes do trabalho realizado. As recompensas devem estar estruturadas e alinhadas com a estratégia da empresa e com os objetivos dos empregados (Vesco, Beuren, & Popik, 2016) e, simultaneamente, estar dependente da avaliação para influenciar realmente o desempenho (Bilhim, 2007), uma vez que um sistema de recompensas bem pensado fornece aos funcionários contrapartidas equitativas por suas contribuições para o cumprimento das metas organizacionais. (Mondy & Martocchio, 2016).

Por outra, torna-se importante referenciar que um sistema de recompensas clássico (baseado na antiguidade do trabalhador) convida ao conformismo, à docilidade e à apatia (Camara, 2011). Assim as empresas devem primar por um sistema de recompensas que valorize, essencialmente, a contribuição para os resultados, decorrentes do desempenho dos colaboradores porque isso os torna mais focados nos objetivos (tanto os seus como os da organização) e, consequentemente, mais produtivos.

Treinamento e desenvolvimento. Por mais bem-sucedido que tivesse sido o processo de recrutamento e seleção ou ainda, por mais que a globalidade das pessoas que trabalhem para a organização estejam munidas das competências necessárias para executar as tarefas que lhes dizem respeito, haverá sempre uma necessidade de treinamento e desenvolvimento, porque (1) haverá sempre este ou aquele colaborador que precisará de formação para a reforçar e/ou adquirir novas competências e (2) por causa do processo de desaprendizagem organizacional (que tende a tornar o conhecimento obsoleto com o passar do tempo) que faz com que haja uma constante necessidade de se estar a par das melhores práticas de gestão.

Como já foi dito, os líderes podem contribuir para o treinamento e desenvolvimento dos seus colaboradores através do exercício do seu verdadeiro papel de líder. Por outra, é através da AD que se fica a saber da necessidade de treinamento e desenvolvimento que, quando satisfeitas hão-de contribuir para a melhoria do desempenho

Avaliação de desempenho. “A avaliação de desempenho é parte crucial no processo de gestão de desempenho de uma empresa” (Ivancevich, 2008, p. 251), pelo que se quisermos saber como os empregados estão se saindo com relação às tarefas que lhes foram incumbidas temos de medir o seu desempenho (Deceno & Robbins, 2001). “Trata-se, pois, de um processo complexo que, para além de medir os resultados alcançados pelo colaborador, tem considerável impacto na sua motivação, autoestima e sentimento de pertença ao grupo” (Camara, 2015, p. 69).

CONCLUSÃO

O estudo teve como objetivo realizar uma pesquisa sobre a gestão do desempenho, apresentar (em nosso entender) os principais fatores que condicionam a atuação dos trabalhadores, e entender as causas e os efeitos do comportamento dos mesmos e a sua influência na performance das empresas. Além disso, pretendeu-se analisar a influência da gestão do desempenho das pessoas na performance das organizações e fornecer contributos para melhorar a atuação das empresas tendo como base a gestão do desempenho dos seus colaboradores e diagnosticar e explicar o fenómeno da gestão do desempenho, dando resposta às questões que se prendem com as práticas atuais de gestão do desempenho dos colaboradores, a influência dos fatores que contribuem para o desempenho, bem como os aspectos que elucidam a influência do desempenho dos trabalhadores para performance das organizações.

De uma forma geral foram atingidos os objetivos a que nos propuséramos. Reforçou-se a ideia de que existe uma conceção geral e pouco aprofundada com temática da gestão do desempenho das pessoas nas organizações, sendo que, essa temática (gestão do desempenho) precisa de ser reforçada (lá onde quase nada existe) e melhor estruturada (nos locais onde ela existe mais que é pouco percebida ou que não é devidamente levada ao pormenor).

Algumas empresas (gestores) tendem a confundir gestão de recursos humanos e gestão de desempenho. Outras, porém, não sabem se a gestão do desempenho existe. Portanto, é fundamental que as organizações reconheçam que: tal como os gestores reúnem periodicamente para definir os objetivos e metas da organização, eles precisam, também passar a tirar um tempo necessário para planear o desempenho e definir os objetivos e as metas em matéria de gestão do desempenho das pessoas, acompanhar os objetivos ora definidos e avaliar o desempenho, saber dar feedback oportuno e construtivo e identificar as oportunidades de desenvolvimento das pessoas.

O estudo reforça a ideia de que não é possível ter sucessivamente bons resultados em matéria de objetivos e compromissos da gestão se negligenciarmos a gestão do desempenho. É preciso entender que gerir o desempenho é, fundamentalmente, (1) planificar o desempenho esperado do coletivo de colaboradores da empresa, de cada equipa de trabalho e cada colaborador individualmente; (2) comunicar aos mesmos as aspirações da gestão, além de traçar/debater (com ele) sobre as melhores vias para o alcance do desempenho esperado (uma vez que será ele a fazer as coisas) e, simultaneamente, fornecer os recursos necessários para desenvolver as suas tarefas; (3) saber dar feedback sobre o andamento dos processos e apontar correções para as “imperfeições” pontuais; (4) ir motivando o coletivo de colaboradores e garantir que há satisfação pelo trabalho que se está a desenvolver, com as oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional que encontra na execução das tarefas, com as condições de trabalho de que se dispõe e a contrapartida que recebe do trabalho que realiza; (5) permitir que o colaborador disponha de tempo e energia para que possa ter uma vida social fora da empresa; e, no final de tudo, (6) avaliar o desempenho do colaborador e recompensá-lo em função do seu esforço – em função da avaliação feita, deverão ser alocadas as recompensas, serem definidas as novas metas de crescimento e desenvolvimento dos colaboradores e considerá-los como fatores a serem tidos em conta.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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*ORCID: 0000-0002-5988-2760.

TERMO DE RESPONSABILIDADE

Declaro ser o autor deste artigo, que constitui um trabalho original e nunca submetido a nenhuma outra revista. Atesto ainda que todas as citações estão devidamente identificadas e que tenho consciência de que o plágio constitui uma grave falta de ética, que poderá resultar na não aceitação do artigo.

1. A questão do talento varia de organização para organização. O que é considerado talento para uma empresa de serviços financeiros pode não ser para uma de construção civil e, quer um quer outro, certamente não será para a indústria metalúrgica. ↑

2. O engajamento do funcionário se refere ao estar psicologicamente envolvido, conectado e comprometido com a realização dos trabalhos (Dessler, 2017). Representa o envolvimento, a satisfação e o entusiasmo com o trabalho que exerce. (Robbins, Judge, & Sobral, 2011). ↑

3. Mondy & Martocchio (2016) não tratam “Performance Management and Appraisal^” como uma única função. Daquilo que apresentam, consideram que “Performance Appraisal “está dentro da função da GRH que é “performance management.” Para mais detalhes sobre as Funções da GRH (na ótica daqueles autores). ↑

4. lacuna existente entre as competências necessárias e as competências já disponíveis para o alcance do desempenho esperado ↑

5. As recompensas podem ser uma ou uma combinação dos seguintes: compensação Financeira Direta (pagamento que uma pessoa recebe sob a forma de salários, salários, comissões e bônus); remuneração financeira indireta (benefícios a empregados – todas as recompensas financeiras que não estão incluídas na remuneração direta, como férias pagas, férias por doença, férias e seguro médico); e, compensação não-financeira (satisfação que uma pessoa recebe dos superiores hierárquicos, do próprio trabalho ou do ambiente em que a pessoa trabalha). (Mondy & Martocchio, 2016) ↑