Educação corporativa, conformidade normativa e sobrecarga gerencial: uma análise documental no HUPAA-UFAL à luz de Peter Senge

RESUMO: Este artigo analisa a política de educação corporativa da Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (EBSERH) aplicada ao Hospital Universitário Professor Alberto Antunes (HUPAA-UFAL), investigando as tensões entre conformidade regulatória e aprendizagem organizacional. Diante da necessidade de governança em rede e da complexidade da operação hospitalar pública, estabelece-se o paradoxo da conformidade: a tentativa de garantir o aprendizado por meio de mecanismos compulsórios centralizados pode, quando desarticulada das condições reais de trabalho, produzir barreiras organizacionais ao próprio aprendizado. Metodologicamente, trata-se de pesquisa aplicada, qualitativa, alicerçada em procedimento documental retrospectivo com recorte longitudinal, analisando a Norma SEI nº 5/2022/DGP-EBSERH, a Portaria SEI nº 2931/2022/DGP-EBSERH e os catálogos instrucionais da Plataforma 3EC sob os preceitos da análise de conteúdo. A teoria das Organizações que Aprendem de Peter Senge é mobilizada como matriz interpretativa de padrões sistêmicos, e não como medida empírica direta de comportamento humano. Os resultados evidenciam que o acúmulo de exigências formativas periódicas, a padronização instrucional perante categorias multiprofissionais díspares e a ausência de espaços jurídicos de adaptação local configuram condições institucionais compatíveis com a força limitadora do Não Temos Tempo e com o arquétipo sistêmico de Soluções que Falham. Conclui-se que mitigar a sobrecarga e promover o desenvolvimento institucional requer a superação da esteira correcional de cumprimento formal, integrando governança regulatória à autonomia dialógica das equipes na ponta assistencial.

Palavras-chave: Educação Corporativa. Conformidade Normativa. Organizações que Aprendem. Peter Senge. HUPAA-UFAL. EBSERH.

ABSTRACT: This paper analyzes the corporate education policy of the Brazilian Company of Hospital Services (EBSERH) applied to the Professor Alberto Antunes University Hospital (HUPAA-UFAL), investigating the structural tensions between regulatory compliance and organizational learning. Given the necessity of networked governance and the complexity of public hospital operations, the compliance paradox emerges: the attempt to ensure learning through centralized compulsory mechanisms may, when decoupled from actual working conditions, produce organizational barriers to learning itself. Methodologically, this is applied, qualitative research grounded in a retrospective documentary procedure with a longitudinal timeframe, examining SEI Standard No. 5/2022/DGP-EBSERH, SEI Ordinance No. 2931/2022/DGP-EBSERH, and the instructional course catalogs of the 3EC Platform under the principles of content analysis. Peter Senge's theory of Learning Organizations serves as an interpretative framework for systemic patterns rather than a direct empirical measure of individual human behavior. The findings demonstrate that cumulative periodic training demands, instructional standardization across disparate multiprofessional categories, and the absence of legal mechanisms for local adaptation create institutional conditions consistent with the "We Have No Time" limiting force and the "Fixes that Fail" systemic archetype. It is concluded that mitigating overload and fostering sustainable institutional development require moving beyond transactional compliance treadmills by integrating regulatory governance with the dialogic autonomy of frontline healthcare teams.

Keywords: Corporate Education. Regulatory Compliance. Learning Organizations. Peter Senge. HUPAA-UFAL. EBSERH.

1. INTRODUÇÃO

1.1. Contextualização Institucional

A gestão de pessoas na administração pública federal brasileira vivencia uma contínua tensão entre as exigências de padronização decorrentes do controle institucional e as singularidades operacionais dos serviços públicos essenciais. No setor de saúde pública, essa dinâmica assumiu contornos institucionais singulares a partir da promulgação da Lei Federal nº 12.550, de 15 de dezembro de 2011, que autorizou a criação da Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (EBSERH). Vinculada ao Ministério da Educação, a estatal foi concebida para administrar os hospitais universitários federais do país por meio de contratos de gestão especial gratuitos, buscando compatibilizar a atenção à saúde 100% gratuita no âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS) com o suporte indissociável ao ensino acadêmico, à pesquisa e à extensão universitária.

Sob o modelo corporativo de governança em rede, agora denominada de HU Brasil, a Administração Central corporativa em Brasília estabelece diretrizes, marcos jurídicos e políticas unificadas de gestão de pessoas para mais de quarenta unidades filiadas em todo o território nacional. No Estado de Alagoas, essa estrutura consubstanciou-se no Hospital Universitário Professor Alberto Antunes, órgão de apoio acadêmico da Universidade Federal de Alagoas (HUPAA-UFAL). Como unidade hospitalar de ensino de alta e média complexidade regional, o HUPAA abriga um ecossistema organizacional marcado pela sobreposição de regimes jurídicos distintos: de um lado, servidores públicos civis estatutários do quadro originário da UFAL, submetidos à Lei Federal nº 8.112/1990; de outro, empregados públicos contratados sob as normas da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), regidos pelo plano de cargos e salários da HU Brasil.

Nesse contexto institucional complexo, as diretrizes de capacitação e desenvolvimento foram estruturadas a partir de normativos centrais emanados da Diretoria de Gestão de Pessoas (DGP), com ênfase na Norma SEI nº 5/2022/DGP-EBSERH e na Portaria SEI nº 2931/2022/DGP-EBSERH. Tais dispositivos instituíram trilhas de capacitação compulsória integradas à Plataforma 3EC, ambiente virtual corporativo que congrega módulos formativos de conformidade regulatória (compliance), ética e protocolos administrativos e assistenciais.

1.2. Problematização e Questão de Pesquisa

A despeito do rigor formal dos normativos em instituir programas continuados de capacitação, a literatura sobre organizações públicas adverte que políticas corporativas centralizadoras tendem a desconsiderar o atrito com as rotinas operacionais descentralizadas. Em ambientes de alta demanda clínica, o acréscimo cumulativo de exigências formativas obrigatórias coloca em disputa a mesma parcela limitada de tempo e atenção dos gestores e das equipes técnicas.

A partir do exame documental, identifica-se uma contradição basilar: ao passo em que a empresa busca certificar o alinhamento das equipes a padrões éticos e operacionais, a arquitetura prescritiva impõe obrigações que concorrem diretamente com o ritmo assistencial ininterrupto e com os ritos processuais exigidos no setor público. Erige-se, assim, a seguinte questão-problema que orienta esta investigação: quais tensões entre conformidade normativa, desenho instrucional e realidade organizacional hospitalar podem ser identificadas na política de educação corporativa da EBSERH e interpretadas à luz das forças limitadoras propostas por Peter Senge?

1.3. Objetivos

O objetivo geral deste estudo consiste em analisar, sob a lente teórica das Organizações que Aprendem formulada por Peter Senge, as características da arquitetura normativa da educação corporativa da EBSERH e suas potenciais implicações sistêmicas para o trabalho das chefias intermediárias do HUPAA-UFAL.

Para o alcance do objetivo central, delineiam-se os seguintes objetivos específicos:

1. Mapear as prescrições jurídico-pedagógicas e os critérios de desenho instrucional constantes na Norma SEI nº 5/2022/DGP e na Portaria SEI nº 2931/2022/DGP-EBSERH;

2. Articular as evidências documentais da Plataforma 3EC com as categorias das Organizações que Aprendem, especialmente o conceito de forças limitadoras e os arquétipos sistêmicos;

3. Discutir as interfaces entre a burocracia profissional hospitalar, as subculturas de saúde e as restrições do setor público como variáveis intervenientes na educação corporativa;

4. Propor um modelo explicativo sistêmico que elucide o paradoxo da conformidade e forneça diretrizes para a futura reestruturação de programas de liderança hospitalar.

1.4. Justificativa e Proposição Analítica

O estudo justifica-se teoricamente pela necessidade de investigar a apropriação de modelos de aprendizagem organizacional no setor público hospitalar brasileiro, ambiente ainda marcado por clivagens entre o discurso modernizador e a realidade dos serviços essenciais. No âmbito prático, oferece diagnóstico institucional para a gestão de pessoas do HUPAA e da rede EBSERH, viabilizando o desenho de estratégias formativas mais sustentáveis.

Como pesquisa qualitativa de caráter estritamente documental, o trabalho não pretende mensurar percepções individuais ou aferir níveis psicológicos de estresse, dispensando legalmente a submissão ao sistema CEP/Conep (Resolução CNS nº 510/2016). Adota-se, como esteio da investigação, a seguinte proposição analítica: mecanismos de educação corporativa fortemente orientados pela conformidade normativa, quando implementados de modo centralizado e uniforme perante o ecossistema hospitalar, criam condições institucionais que acionam forças limitadoras do sistema, gerando o risco de sobrecarga de trabalho e de subordinação do aprendizado real ao mero cumprimento formal de protocolos.

2. METODOLOGIA

2.1. Natureza, Abordagem e Procedimentos

Em consonância com a classificação de Fontelles et al. (2009), esta investigação define-se como pesquisa aplicada quanto à sua finalidade, voltada à geração de subsídios para aprimorar os modelos formativos de gestão hospitalar. A abordagem é qualitativa, pautada na análise hermenêutica dos discursos normativos e de suas coerências internas frente à teoria organizacional. O procedimento técnico é a pesquisa documental retrospectiva com recorte temporal longitudinal, cobrindo os normativos e catálogos corporativos de capacitação vigentes a partir de 2022.

2.2. Corpus Documental e Aspectos Éticos

O corpus analítico congregou exclusivamente documentos públicos oficiais, obtidos mediante transparência ativa nos portais corporativos da EBSERH:

1. Norma SEI nº 5/2022/DGP-EBSERH: marco regulatório das ações de capacitação e do Plano de Desenvolvimento de Pessoas (PDP) no âmbito da Rede EBSERH;

2. Portaria SEI nº 2931/2022/DGP-EBSERH: normativo que dispõe sobre a instrutoria interna e dita as diretrizes técnicas de desenho instrucional corporativo;

3. Catálogo de Trilhas de Aprendizagem da Plataforma 3EC: ementas e especificações de cursos obrigatórios institucionais de conformidade, ética e governança.

Por operar sobre atos oficiais e catálogos públicos de domínio institucional irrestrito, sem intervenção ou abordagem de seres humanos, a pesquisa enquadra-se expressamente nos critérios de dispensa de submissão ao sistema CEP/Conep, com esteio no Artigo 1º, parágrafo único, incisos III e V, da Resolução CNS nº 510/2016 e na Lei de Acesso à Informação (Lei Federal nº 12.527/2011).

2.3. Tratamento dos Dados e Matriz Analítica

A análise do material seguiu as etapas clássicas da Análise de Conteúdo (BARDIN, 2011; KRIPPENDORFF, 1980): pré-análise documental, exploração do material jurídico-institucional e inferência reflexiva baseada no referencial teórico. O tratamento operacional estruturou-se em torno de cinco categorias analíticas: (a) volume e periodicidade das exigências formativas; (b) padronização instrucional perante a heterogeneidade profissional; (c) nível de centralização e margem de discricionariedade local; (d) condições institucionais para o tempo de estudo; e (e) mecanismos de avaliação e controle.

3. REFERENCIAL TEÓRICO

3.1. Da Instrução Normativa à Aprendizagem Organizacional: A Demarcação Conceitual

Para analisar criticamente as ações corporativas em ambientes de alta regulação, é indispensável estabelecer a distinção conceitual entre três fenômenos frequentemente tratados como sinônimos no cotidiano administrativo: conformidade, capacitação e aprendizagem organizacional. A conformidade (ou compliance) refere-se estritamente à observância formal de regras, resoluções jurídicas e regulamentos internos. A capacitação, por seu turno, circunscreve-se à transmissão didática de conteúdos ou à instrução operacional imediata voltada à execução de tarefas adstritas a um posto funcional.

A aprendizagem organizacional, diferentemente, é definida como uma mudança qualitativa duradoura na capacidade coletiva de uma instituição de refletir, deliberar, compreender seu ambiente e transformar seus padrões de ação compartilhada. Como destaca Eboli (2004), os sistemas legítimos de educação corporativa diferem do treinamento pontual e mecanicista por articularem competências críticas integradas à missão estratégica de longo prazo, orientando-se por princípios de sustentabilidade, conectividade e cidadania. Uma instituição pública pode registrar elevados índices estatísticos de conclusão de capacitações e maximizar seus indicadores formais de conformidade perante órgãos de fiscalização sem que isso resulte, necessariamente, em amadurecimento cultural ou aprendizado organizacional efetivo.

3.2. A Teoria das Organizações que Aprendem em Peter Senge

A investigação sobre a capacidade transformadora das instituições encontra em Peter Senge (1990) um marco epistemológico fulcral. Em A Quinta Disciplina, Senge propõe que as organizações só se adaptam dinamicamente a contextos complexos quando se consolidam como Organizações que Aprendem (Learning Organizations). A aprendizagem corporativa emancipatória não decorre de ordens verticais, mas do desenvolvimento integrado de cinco disciplinas fundamentais: o Domínio Pessoal (cultivo contínuo do crescimento individual), os Modelos Mentais (escrutínio crítico de premissas tácitas e crenças enraizadas), a Visão Compartilhada (construção dialógica de um compromisso coletivo autêntico), a Aprendizagem em Equipe (superação de silos funcionais por meio do diálogo reflexivo) e o Pensamento Sistêmico.

O Pensamento Sistêmico funciona como a matriz que conecta as disciplinas anteriores. O autor alerta que sistemas complexos operam sob uma lógica dinâmica e não linear, marcada por ciclos de retroalimentação e hiatos temporais significativos entre causas e efeitos. Abordagens reducionistas, típicas da burocracia estatal, tendem a agir sobre sintomas superficiais isolados, ignorando como as intervenções alteram as relações de interdependência entre as partes do sistema.

3.3. As Forças Limitadoras e os Arquétipos Sistêmicos em A Dança das Mudanças

Ao investigar em A Dança das Mudanças (1999) por que expressiva parcela das iniciativas corporativas de modernização declina com o passar do tempo, Senge rejeita a hipótese simplista da resistência individual voluntária. O autor demonstra que os sistemas sociais humanos contêm processos naturais de equilíbrio homeostático denominados "forças limitadoras", as quais emergem organicamente para estabilizar o sistema em resposta a pressões por mudança.

No estágio inicial de qualquer programa institucional, sobressai o desafio do Não Temos Tempo (We don't have time). Se a organização impele seus membros a absorver novos projetos, rotinas e plataformas sem redimensionar a carga horária de trabalho ou proteger espaços institucionais para o estudo crítico, a capacitação é imediatamente convertida em competidora direta da operação diária. Em etapas subsequentes, a força limitadora da Avaliação e Controle (Assessment and control) tende a manifestar-se por meio do acirramento de métricas quantitativas rígidas, deslocando a atenção da qualidade do aprendizado para o controle estatístico de presença.

Essas tensões convergem para o arquétipo estrutural de Soluções que Falham (SENGE, 1990) ou fixes that fail, no original. A estrutura do arquétipo caracteriza-se pelo seguinte encadeamento sistêmico: diante de um problema manifesto, implementa-se uma solução de alívio rápido que produz resultados imediatos favoráveis, mas cujas consequências retardadas e não intencionais realimentam e agravam a condição crítica inicial.

3.4. A Gestão Pública e as Especificidades da Organização Hospitalar

A utilização do referencial de Senge no contexto de uma empresa estatal brasileira requer mediação com a literatura especializada de administração pública. Bergue (2020) aponta que a gestão de pessoas no setor estatal está vinculada aos princípios constitucionais da estrita legalidade e da impessoalidade. Os administradores públicos operam sob margens estreitas de discricionariedade, condicionados pela atuação ostensiva de órgãos de controle interno e externo (Tribunal de Contas da União e Controladoria-Geral da União). Conforme analisam Camões, Pantoja e Bergue (2010), essa conjuntura institucional induz a administração corporativa a adotar posturas defensivas de compliance, concebendo a capacitação como blindagem legal da instituição.

No plano setorial, hospitais caracterizam-se como burocracias profissionais (MINTZBERG, 1983). Diversamente de organizações fabris em que a coordenação decorre da padronização centralizada das ações operacionais, nos hospitais o poder técnico decisório reside no núcleo operacional, cujos membros (médicos, enfermeiros, fisioterapeutas) baseiam-se em conhecimentos especializados adquiridos em formações acadêmicas e órgãos de classe externos. Como demonstram Vendemiatti et al. (2010), coexistem no hospital diferentes subculturas (médica, de enfermagem e administrativa), cujos valores e rotinas colidem frequentemente com tentativas de padronização burocrática abstrata. Além disso, Borba e Kliemann Neto (2008) destacam que o desenvolvimento de modelos sistêmicos de aprendizagem em hospitais brasileiros ainda é incipiente, o que acentua o risco de descompasso entre normas centrais e práticas clínico-gerenciais locais.

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO

4.1. Arquitetura Normativa da Capacitação e o Fluxo de Exigências Compulsórias

O escrutínio da Norma SEI nº 5/2022/DGP-EBSERH evidencia que a capacitação corporativa na estatal está fortemente associada à institucionalização de trilhas mandatórias. Longe de limitarem-se ao período de acolhimento funcional de novos empregados, os normativos preveem fluxos recorrentes de atualização em temáticas de conformidade regulatória: segurança do paciente, legislação sobre proteção de dados pessoais (LGPD), normas de integridade pública, combate ao assédio e conformidade administrativa.

Identifica-se, na estrutura regulatória, a ausência de mecanismos formais de hierarquização ou de expurgo periódico de exigências preexistentes. A cada novo marco regulatório ou recomendação de órgãos de controle, adiciona-se uma nova obrigação formativa virtual à Plataforma 3EC. Essa dinâmica documental engendra um quadro de acúmulo cumulativo de carga horária a ser cumprida pelas equipes hospitalares sem que haja compensação formal de jornada, gerando as condições institucionais que caracterizam a tensão entre exigências de conformidade e o ritmo da operação clínico-administrativa.

4.2. Padronização Instrucional e a Burocracia Profissional Hospitalar

A análise das ementas da Plataforma 3EC e dos critérios gerais de instrutoria delineados na Portaria SEI nº 2931/2022 demonstra a opção corporativa pela padronização do desenho instrucional. As ações virtuais baseiam-se em arquiteturas autoinstrucionais assíncronas, com disponibilização de materiais de leitura, videoaulas e testes objetivos de checagem.

Sob o ponto de vista da teoria das organizações, esse modelo revela um atrito estrutural com a condição de burocracia profissional própria do hospital (MINTZBERG, 1983). Ao unificar conteúdos e formatos de maneira indistinta para profissionais de regimes de trabalho heterogêneos (plantonistas de terapia intensiva, médicos cirurgiões e assistentes administrativos de compras e contratos), a política institucional desconsidera as peculiaridades das subculturas hospitalares (VENDEMIATTI et al., 2010). O formato autoinstrucional individualizado reduz as oportunidades de diálogo intersetorial e enfraquece a Aprendizagem em Equipe (SENGE, 1990). Conforme os critérios de Eboli (2004), o modelo aproxima-se mais do treinamento pontual de conformidade do que de uma política transformadora de educação corporativa estratégica.

4.3. Centralização Decisória e os Limites da Discricionariedade Local

A investigação dos atos normativos revelou que o fluxo de governança da educação corporativa é predominantemente descendente (top-down). A definição de temas, cronogramas de conclusão e métricas de monitoramento compete à administração central corporativa, restando à filial hospitalar (HUPAA-UFAL) o papel de unidade executora e prestadora de contas estatísticas sobre percentuais de concluintes.

Não se identificam, no texto da Norma SEI nº 5/2022 ou da Portaria SEI nº 2931/2022, canais formais e contínuos que outorguem discricionariedade à Divisão de Gestão de Pessoas do HUPAA para suspender, dilatar prazos ou adaptar conteúdos corporativos em períodos de superlotação crítica ou crises assistenciais regionais. À luz de Senge (1990), essa centralização compromete a consolidação de uma Visão Compartilhada: a imposição vertical de diretrizes normativas tende a produzir conformismo burocrático protocolar, inibindo o engajamento autêntico dos profissionais com o projeto corporativo.

4.4. A Força Limitadora do Não Temos Tempo no Cotidiano Hospitalar

A leitura articulada das exigências normativas à luz de Peter Senge (1999) permite interpretar como a política de capacitação aciona a força limitadora do Não Temos Tempo. Como os normativos não delimitam a descontinuação de processos ou a substituição de cargas horárias de trabalho para acomodar o ensino virtual, o tempo destinado às capacitações compulsórias passa a concorrer frontalmente com a assistência imediata ao paciente e com o atendimento a prazos do Sistema Eletrônico de Informações (SEI).

O conceito de força limitadora fornece uma chave interpretativa sólida: o descompasso entre metas de capacitação e rotina hospitalar não deve ser lido como indisposição dos indivíduos em se aprimorar, mas como uma resposta estrutural de homeostase do sistema hospitalar. Pressionadas a manter o funcionamento dos leitos e a evitar glosas e sanções de fiscalização, as equipes tendem a enquadrar o treinamento compulsório como uma exigência burocrática adicional a ser vencida rapidamente, potencializando a sobrecarga de trabalho.

4.5. Soluções que Falham: O Paradoxo da Conformidade

As evidências documentais permitem identificar os componentes do arquétipo sistêmico de Soluções que Falham (SENGE, 1990) na dinâmica institucional da EBSERH. O problema organizacional inicial (sintoma) é a identificação de inconformidades procedimentais ou riscos jurídicos nos serviços de saúde. A intervenção rápida adotada pela sede corporativa consiste na introdução de novas trilhas obrigatórias na Plataforma 3EC. No curto prazo, a ação apresenta êxito institucional: elevam-se os índices de servidores concluintes certificados, demonstrando conformidade formal perante órgãos fiscalizadores externos.

Entretanto, a consequência sistêmica tardia e não intencional desse modelo é a saturação do tempo útil de trabalho das equipes e o estresse funcional. Diante da sobrecarga, o cumprimento dos cursos passa a ocorrer prioritariamente de forma instrumental e passiva. O paradoxo da conformidade revela-se com clareza: quanto mais a corporação intensifica os controles normativos e as capacitações compulsórias sem oferecer condições reais de trabalho para a aprendizagem, maior é a probabilidade de converter o processo formativo em mera homologação burocrática, esvaziando o potencial de mudança cultural duradoura.

Quadro 1- Correlação entre evidências e implicações

Fonte: elaborada pelo autor, 2026.

A síntese analítica apresentada no quadro explicita como a política de educação corporativa articula-se em um modelo sistêmico de retroalimentação:

Quadro 2 – Síntese analítica

Fonte: elaborada pelo autor, 2026.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente estudo analisou a arquitetura normativa da educação corporativa da EBSERH e suas potenciais implicações para a dinâmica de trabalho no HUPAA-UFAL à luz da teoria das Organizações que Aprendem de Peter Senge. Respondendo à questão central de pesquisa, identificou-se que as tensões identificadas derivam de um desenho institucional marcadamente centralizador e prescritivo, cujas diretrizes de controle colidem com as singularidades das burocracias profissionais hospitalares e com as restrições estruturais da administração pública.

A análise documental evidenciou que a multiplicidade de capacitações compulsórias da Plataforma 3EC, reguladas pela Norma SEI nº 5/2022 e pela Portaria SEI nº 2931/2022, estabelece as bases estruturais para a emergência da força limitadora do Não Temos Tempo e do arquétipo das Soluções que Falham. Constatou-se o paradoxo da conformidade: a expansão de instrumentos rígidos de capacitação destinados a resguardar a instituição perante órgãos fiscalizadores, quando desacoplada da proteção institucional do tempo de trabalho e da escuta participativa local, tende a produzir o esvaziamento pedagógico da educação corporativa, restringindo-a à emissão protocolar de certificados digitais.

A superação desse ciclo sistêmico demanda a transição de um modelo de treinamento puramente reativo para ecossistemas legítimos de educação corporativa no setor público da saúde. Isso pressupõe a incorporação do pensamento sistêmico na governança em rede, a descentralização da autonomia para que os hospitais filiados adaptem cronogramas e metodologias às suas realidades de pessoal e o respeito às diversas subculturas que compõem o hospital universitário.

Como decorrência deste diagnóstico institucional e compromisso acadêmico com a produção de conhecimento aplicado, projeta-se o Artigo 2 deste itinerário de mestrado. Nele, apresentar-se-á uma proposta pedagógica e metodológica para a implementação de uma Escola de Líderes no HUPAA-UFAL, orientada pelo cultivo das cinco disciplinas de Peter Senge, pelo resgate do diálogo em equipe e pela valorização dos gestores e profissionais que sustentam a assistência e a educação no Sistema Único de Saúde.

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1. Mestrando em Educação pela Christian Business School (CBS). Servidor Público Federal vinculado ao Hospital Universitário Professor Alberto Antunes (HUPAA-UFAL/EBSERH) – Maceió/AL/Brasil. E-mail de correspondência acadêmica institucional: brunomorais@fau.ufal.br. https://orcid.org/0009-0007-1843-3348. ↑

2. Mestrando em Educação pela Christian Business School (CBS). Servidor Público Federal vinculado à Universidade Federal de Alagoas – Maceió/AL/Brasil. E-mail de correspondência acadêmica institucional: jose.farias@dap.ufal.br. https://orcid.org/0009-0008-6951-425X. ↑

3. Ph.D. Doutora em Ciências da Educação, Mestra em Ciências da Educação pela Universidade Federal de Alagoas-UFAL, Psicopedagoga, Pedagoga, Analista do Comportamento Aplicada, Especialista em Escrita Acadêmica Avançada, Professora do Ensino Superior e professora orientadora da Christian Business School-CBS. E-mail: rozineide.pereira1975@gmail.com. https://orcid.org/0009-0000-6863-7874. ↑